Interviewspecial: Wilmar Schaufeli

Interviewspecial: Wilmar Schaufeli

“Wanneer je bevlogenheid wilt bevorderen, ligt de uitdaging in een duurzame implementatie.”


Wilmar Schaufeli is hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit van Utrecht en als onderzoekshoogleraar verbonden aan de KU Leuven. Ook is hij gastdocent aan de Loughborough Business School en de Spaanse universiteit Jaume I. Wilmar Schaufeli is geregistreerd klinisch psycholoog, GZ-pycholoog en arbeids- en gezondheidspsycholoog. We spraken met hem over bevlogenheid in het onderwijs.

 

We komen je naam veel tegen in het middelbaar onderwijs in relatie tot burn-out en bevlogenheid. Hoe is dat zo gekomen?

"Nadat ik afstudeerde als klinisch psycholoog, schreef ik mijn proefschrift over de psychische gevolgen van werkloosheid - mijn eerste stap op weg naar een wetenschappelijke carrière. Ik ben altijd geïnteresseerd geweest in werk en in het niet optimaal functioneren van mensen. Deze twee onderwerpen kwamen samen in mijn proefschrift en zijn daarna altijd consistente thema’s gebleven.
 
In mijn vroege werkervaring bij een psychiatrische kliniek viel het me op dat niet alleen de patiënten problemen hadden, maar ook de mensen die daar werkten; de verpleegkundigen en artsen. Toen keek ik al met dat oog naar mijn omgeving. Na mijn promotie ben ik in Nijmegen gaan werken, waar ze op dat moment bezig waren met werkstress. Ik combineerde de twee onderwerpen en ging mij bezighouden met werkstress in de zorg. Dat werd al gauw specifieker - want stress is een erg breed begrip - het thema burn-out. Een probleem dat in de hulpverlening veel voorkwam, maar dat we ook in het onderwijs veel zagen.
 
Begin jaren ’90 ben ik betrokken geweest bij de ontwikkeling van verschillende instrumenten voor het primair- en secundair onderwijs en de Geestelijke Gezondheidszorg om het werkgerelateerd welzijn van medewerkers inzichtelijk te maken. In diezelfde tijd werd de Arbowet ingevoerd en kwam er veel aandacht voor het onderwerp. Organisaties begonnen in te zien dat ze iets moesten met de werkomstandigheden en het welzijn van hun medewerkers. Alleen wist nog niemand wat precies.
 
Vijftien jaar lang deed ik onderzoek naar burn-out, werkstress en verzuim, totdat ik tijdens een sabbatical in Spanje tot de realisatie kwam dat toch ook veel mensen met plezier naar hun werk gaan. Hoe kan het dan dat er toch een groot percentage te kampen krijgt met een burn-out? Dat was het begin van mijn werk over bevlogenheid. Sinds die tijd loopt dat thema parallel aan het thema burn-out.”
 
Wat is de relatie tussen die twee elementen?
“Samen met collega’s heb ik het Job Demands-Resources model ontwikkeld - ook wel het Werkstressoren en Energiebronnen model (WEB-model). In dat model komen bevlogenheid, burn-out en de veroorzakers en gevolgen daarvan samen. We weten inmiddels dat er grofweg dertig stressoren en energiebronnen zijn.”

Kun je daar samenvattend iets over zeggen?
Als je het hebt over stress dan denken mensen al gauw aan negatieve dingen, zoals werkdruk of conflicten. De werkdruk verlagen is vaak erg lastig. Wanneer je bijvoorbeeld kijkt naar het onderwijs dan kun je niet tegen ouders zeggen dat ze geen kritiek op je mogen hebben of tegen leerlingen dat ze niet ongemotiveerd mogen zijn. Dat zijn nou eenmaal factoren die bij het werk horen. Maar je kunt er wel voor zorgen dat de docenten goed getraind zijn en in een team werken waarin ze steun van elkaar krijgen. Op die manier vergroot je de energiebronnen en kun je als docent de werkdruk beter hanteren. Als school kun je hen hierin faciliteren en dat zit vooral in de sfeer van HRM: opleiding, training, assessments, leiderschap en niet te vergeten: een loopbaanbeleid. Eén hele belangrijke.

Kijk dus niet alleen naar hoe je de druk kunt verminderen, maar kijk ook hoe je de druk kunt compenseren door andere dingen te bevorderen. Eén veel praktischere oplossing voor veel organisaties.”
 
Als je dat doortrekt naar de term bevlogenheid, wat is dat dan bevlogenheid?
“We zijn altijd gefixeerd op waar het misgaat. Ons uitgangspunt was dat we wilden leren van de mensen waarbij het goed gaat. Omdat burn-out te maken heeft met energieverlies - je bent letterlijk opgebrand - zijn we na gaan denken over het tegenovergestelde. Dat zijn we bevlogenheid gaan noemen. Bevlogenheid betekent dat mensen veel energie hebben, toegewijd zijn aan hun werk, hun werk vol overtuiging en enthousiasme doen en het een uitdaging vinden. Het gaat er ook om dat mensen gericht zijn, zich moeilijk los kunnen maken van hun werk. Ze vinden het zo leuk dat ze alles om zich heen verliezen. Je staat voor de klas en denkt: ‘oh, jeetje het is al tijd.’ Dat gevoel. De elementen energie, toewijding en focus bepalen dus je bevlogenheid.”
 
Waarin onderscheidt een bevlogen medewerker zich van een tevreden medewerker?
“Tevreden medewerkers zijn net als bevlogen medewerkers positief, maar hebben een minder sterke drive. Een tevreden medewerker gaat om vijf uur naar huis en denkt: ‘ik heb mijn werk gedaan.’ Hij denkt niet na over hoe hij dingen anders kan doen of hoe hij een extra stap kan zetten. Bevlogen medewerkers hebben deze drive wel; komen met voorstellen, nemen initiatieven en zetten af en toe een stap extra. Maar kunnen - en dat is een belangrijk verschil met workaholics - ook afstand nemen van hun werk. Workaholics worden niet door hun werk aangetrokken, maar erdoor gedreven. Ze kunnen niet anders, want als ze niet hard werken voelen ze zich schuldig en rusteloos. Ze blijven maar werken om dat gevoel te vermijden, niet omdat ze helemaal opgaan in hun vak. Een verkeerde motivatie dus. Workaholics hebben ook vaker last van psychosomatische klachten en een hogere kans om burn-out te raken; omdat ze alleen maar energie stoppen in hun werk en er geen energie uitkrijgen.”

Kun je een burn-out op afstand houden door je bevlogenheid te vergroten?
“Vaak wordt gedacht dat mensen die bevlogen zijn veel energie stoppen in hun werk, dat die energie opraakt en dat ze dan burn-out raken. Maar wanneer je bevlogen bent, haal je ook weer energie uit je werk; een soort vruchtbare wisselwerking waardoor je het lang vol kunt houden. Het gaat mis wanneer de bevlogen docent nog steeds bevlogen is, maar er een andere directeur komt die zegt: ‘We gaan het vanaf nu anders doen.’ De docent kan zich hier niet tegen verzetten en moet mee in iets wat niet bij hem past en waar hij zijn bevlogenheid niet in kwijt kan. De externe omstandigheden veranderen, waardoor hij meer risico loopt om burn-out te raken.
 
De docent is als beroepsgroep interessant, omdat zij zowel hoog scoren op burn-out als op bevlogenheid. Je hebt in het onderwijs denk ik twee risicogroepen; mensen in het begin van hun carrière die de verkeerde keuze hebben gemaakt, omdat zij de aansluiting missen of verkeerde verwachtingen van het beroep hebben. En je hebt een groep die aan het einde van hun carrière echt óp is. Dat heeft vaak ook te maken met de afstand tot de doelgroep die steeds groter wordt. Daar moet je mee om kunnen gaan. Dat kan niet iedereen.”
 
Kun je bevlogenheid bevorderen? En hoe doe je dat?
“Ja dat kan zeker. We hebben hiervoor een interventie ontwikkeld. Die bestaat uit simpele dingen, zoals elkaar complimenten geven of feedback vragen. Het is bewezen dat dit de sociale cohesie in teams bevordert. Je brengt namelijk een wisselwerking op gang, waardoor je als collega’s anders op elkaar gaat reageren. Vriendelijker, hulpvaardiger en coöperatiever. En dat maakt dat je als team beter functioneert en dat je aan het eind van de dag met een iets bevlogener gevoel naar huis gaat. Het moeilijke hieraan is dat je het moet blijven doen. Je wilt namelijk geen team waarin je elkaar maar twee weken complimenten geeft die niet gemeend zijn. In de praktijk zie je teams die precies hetzelfde werk doen, maar waarbij het ene team beter functioneert dan het andere. Dat blijkt niet zozeer te liggen aan de mensen die in het team zitten of aan de belasting, maar vooral hoe mensen gezamenlijk met deze belasting omgaan.”
 
Dat is dus een belangrijk onderdeel van succes?
“We hebben onderzoek gedaan op een intensive care en daar bleek het zelfs zo te zijn dat in de teams die minder goed functioneerden, meer mensen stierven. Wanneer er onderling geen vertrouwen is en de rolverdeling is onduidelijk, dan heeft dat op een intensive care dus direct effect op de mortaliteit. Dat is nogal wat.
 
Je kunt daar op interveniëren in de vorm van bijvoorbeeld teamtrainingen, maar ook geïndividualiseerd met (e-)coaching. Het is ontzettend belangrijk hier structureel als organisatie mee bezig te zijn. Dit kun je doen door uit de lijst van pakweg dertig factoren, drie, vier of vijf factoren te filteren die belangrijk zijn voor de organisatie. Hier kun je onderzoek naar doen. Vervolgens kijk je op welke manier beïnvloeding mogelijk is op deze factoren. Vaak gaat het om hoe je met elkaar omgaat; hoe los je problemen met elkaar op en hoe zorg je dat sterke kanten worden benut? De uitdaging is om ervoor te zorgen dat het beklijft. Je wilt namelijk een duurzame gedragsverandering tot stand brengen.”
 
Eigenlijk zeg je, het is duidelijk hoe het komt, je kunt het ook lokaal onderzoeken, maar toch is de gedragsverandering moeilijk te maken?

“Klopt. Je kunt het vergelijken met sporten; je weet dat het goed voor je is en toch doe je het misschien niet (genoeg). Daarvoor moet je ook je gedrag veranderen. Het moet in je systeem komen en dat is vaak moeilijk, omdat je gemakkelijk in oude routines vervalt. Er is altijd wel iets; er moet snel een beslissing genomen worden of je bent te druk om eens rustig met iemand te gaan zitten. In de waan van de dag worden dat soort dingen als extra beschouwd. In die zin is het niet anders dan bij andere gedragsveranderingen, alleen is bij andere gedragsveranderingen vaak het voordeel dat de resultaten harder zijn; je kunt op een weegschaal gaan staan of een conditietest doen. Je kunt op de schaal van bevlogenheid wel metingen doen, maar dat is minder concreet.
 
Wanneer je bevlogenheid probeert te bevorderen ligt de uitdaging dus niet zozeer in het generen van nieuwe kennis en instrumenten, maar in een duurzame implementatie. Je kunt een project opzetten ‘de maand van de bevlogenheid’, maar je moet er eigenlijk voor zorgen dat je het in een HR-cyclus inbouwt. In plaats van een functioneringsgesprek - wat over het verleden gaat - kun je bijvoorbeeld een feedforward-gesprek hebben: ‘Wat wil jij het komende jaar doen?’ ‘Wat heb je daarbij nodig?’ ‘Wat zijn jouw sterke kanten?’ ‘Hoe kunnen we daar gebruik van maken?’ Het gaat er ook om dat je mensen niet zomaar naar een training stuurt, maar dat je goed kijkt naar hun behoefte en of die training daar bij aansluit. Dat is waar ik naartoe wil. Dan kun je ook de trends volgen en resultaten meten. Wanneer je hier als organisatie systematisch mee aan de slag gaat, ga je zeker verschillen zien.”

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Dit interview is onderdeel van het Loopbaan Magazine: "Bevlogenheid in het onderwijs"
Dit artikel delen:
Het eerste Loopbaan Magazine van 2018 is een feit! Een bomvol nummer met uiteenlopende verhalen over 'Boeien en Binden'.

Voor deze editie spraken we met niemand minder dan Maurits Bruel. In 1998 schreef hij samen met Clemens Colsen ‘De Geluksfabriek’ en werd daarmee de grondlegger van de concepten ‘Boeien en Binden’. Maurits vertelt over zijn missie om de arbeidsmarkt te veranderen, maar geeft ook tips hoe organisaties boeien en binden in de praktijk kunnen toepassen.

We spraken ook met Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit. Als expert op het gebied van arbeidsmarkttrends geeft Lidewey haar verfrissende kijk op het onderwerp; is het boeien en binden van medewerkers nog relevant?

In de vaste rubriek Hoe gaat het nu met? vertelt oud-cliënt Jurgen van den Broek hoe hij opnieuw richting heeft gegeven aan zijn loopbaan in het onderwijs. Na een bestuurlijk besluit veranderde het takenpakket van Jurgen drastisch. De uitdaging in zijn werk verdween. Jurgen kreeg de kans om met een loopbaantraject te onderzoeken wat hij wilde. Een inspirerend verhaal over het creëren van nieuwe mogelijkheden.

Benieuwd? Lees dan snel verder!
“HELP, ik moet mezelf verkopen tijdens het sollicitatiegesprek!” Ik hoor het bijna in ieder loopbaantraject dat ik begeleid. Waarom vinden zoveel mensen het lastig om iets positiefs over zichzelf te zeggen?
Eigenwijze lui, mensen zonder zelfreflectie. Dol op vakantie en toch denken dat ze hard werken. Ze kennen de CAO van a tot z, o wee als er een regeltje verkeerd toegepast wordt. Dan zijn ze er als de kippen bij; klaar om hun rechten te vuur en te zwaard te verdedigen. Mislukte intellectuelen, te weinig talent om een wetenschappelijke carrière te ontwikkelen. Dus toen maar het onderwijs ingegaan. Zomaar wat vooroordelen die bestaan over docenten binnen het middelbaar onderwijs. Geen vooroordelen die alleen binnen de - onwetende - samenleving leven, ook binnen de sector zelf zijn genoeg mensen die er zo over denken. En een forse groep van deze mensen, docenten in het middelbaar onderwijs, gaan wij coachen in hun loopbaan.